Wir hatten drei Jahre lang kein brauchbares Budget. Nach sechs Wochen mit dem Team von Excel Biz Consultancy hatten wir ein Finanzmodell, das ich jeden Monat selbst aktualisiere. Die Schulung war geduldig und praxisnah.
Unser Offertprozess dauerte früher im Schnitt elf Tage. Nach der Prozessanalyse sind es vier. Das hat uns im ersten Halbjahr drei Aufträge gebracht, die wir sonst an schnellere Anbieter verloren hätten.
Die Strategieberatung hat uns geholfen, von vier Dienstleistungen auf zwei zu fokussieren. Das war anfangs unbequem, weil wir Umsatz losgelassen haben. Aber der Gewinn pro Auftrag ist um 22 % gestiegen, und das Team ist weniger überlastet.
Ich war skeptisch, ob eine externe Beratung für einen Betrieb mit neun Mitarbeitenden Sinn ergibt. Nach dem Erstgespräch war klar, dass die Berater unsere Branche kennen. Die Liquiditätsplanung hat uns durch eine schwierige Phase im Winter 2023 gebracht.
Ein Gastronomiebetrieb mit drei Restaurants in Basel und Umgebung hatte 2022 einen Jahresumsatz von CHF 3,2 Mio., aber die Marge lag bei nur 2,8 %. Der Inhaber wusste, dass «irgendetwas nicht stimmt», konnte aber nicht genau sagen, wo das Geld versickerte. Die Buchhaltung wurde extern erledigt und lieferte Zahlen mit drei Monaten Verzögerung.
In den ersten zwei Wochen haben wir die Kostenstruktur aller drei Standorte verglichen. Dabei zeigte sich, dass Standort B einen Wareneinsatz von 41 % hatte, während A und C bei 32 % lagen. Die Ursache: Der Küchenchef an Standort B bestellte ohne Bestellliste und warf regelmässig verdorbene Ware weg.
Wir haben eine wöchentliche Bestellplanung eingeführt, die auf den tatsächlichen Reservierungszahlen basiert. Ausserdem haben wir die Speisekarte von 38 auf 24 Gerichte reduziert, um die Lagerhaltung zu vereinfachen.
Ein Jahr nach Projektabschluss lag die Nettomarge bei 7,1 %. Der Inhaber hat inzwischen ein eigenes Controlling aufgebaut, das wir quartalsweise prüfen. Standort B ist heute der profitabelste der drei Betriebe.
Ein IT-Unternehmen mit 14 Mitarbeitenden wollte von Projektgeschäft auf wiederkehrende Wartungsverträge umstellen. Der Umsatz schwankte stark von Quartal zu Quartal, und die Geschäftsführerin war unsicher, ob sie zwei neue Stellen finanzieren konnte, ohne die Liquidität zu gefährden.
Wir haben ein Szenario-Modell gebaut, das drei Varianten abbildete: konservativ (30 % Umstieg auf Verträge in 12 Monaten), realistisch (50 %) und optimistisch (70 %). Für jede Variante haben wir die monatliche Liquidität, den Break-even-Punkt der neuen Stellen und den Effekt auf die Marge berechnet.
Das Ergebnis: Selbst im konservativen Szenario war eine Stelle ab Monat fünf gedeckt. Die zweite Stelle lohnte sich erst ab 45 % Vertragsanteil. Wir haben empfohlen, die erste Stelle sofort zu besetzen und die zweite an eine Kennzahl zu koppeln.
Nach zwölf Monaten lag der Anteil wiederkehrender Umsätze bei 48 %. Beide Stellen sind inzwischen besetzt. Die Quartals-Schwankungen im Umsatz haben sich von ±35 % auf ±12 % reduziert.